从二郎寿司、海底捞到麦当劳,看餐饮业的三种

2019-11-01 05:52:02 栏目 : 酸辣粉加盟 围观 : 评论

据统计,中国的大城市每年有一半餐厅关门,同时又有近一半餐厅开张。正可谓“离离原上草,一岁一枯荣”。餐饮业的竞争之惨烈,堪比修罗场。

不过,在这个几乎没有护城河的行业里,总会涌现那么几位佼佼者。他们中间有小到只能容纳十几人的餐厅,也有大到拥有数万家门店的超级巨头。他们用不同的生存方式,书写着各自的骄傲。

最近重温了纪录片《寿司之神》。主角是日本寿司大师小野二郎。

现年94岁的小野二郎,是全世界年纪最大的米其林三星大厨。其制作的“二郎寿司”名震天下,连日本首相和美国总统都亲临品尝。如今去东京旅游,导游都会向游客介绍他的寿司店,小野二郎在日本家喻户晓。

从二郎寿司、海底捞到麦当劳,看餐饮业的三种生存模式

1 二郎寿司传奇

二郎寿司位于东京银座的一个地下室里。店面局促,陈设简朴,乍看之下和普通餐馆没什么区别。仅凭外表,你根本看不出这是一家起价3万日元的米其林餐厅。它每天只招待30位客人,每位客人最多吃15个寿司,还得提前一个月进行预约。

吃二郎寿司,与其是为了填饱肚子,不如说像在参加某种宗教仪式。这里没有酒水,没有小菜,寿司就是餐桌上的全部。小野二郎会为每位顾客定制寿司,亲自把它送到你的面前。当你享用美食的时候,他会在一旁静静观看,从你的表情中判断你的口味偏好。

你可能会问,既然二郎寿司卖得那么贵,他为何不多开几家店?最起码扩张一下店面,把装修弄弄好总行吧,都米其林三星了,难道还差这点钱吗?

不过,如果你了解了二郎寿司的制作过程,你就明白他为何不扩店面了。

我们都知道,寿司的好坏是由食材决定的。小野二郎对食材的要求异常苛刻。每天清晨,他都会亲自到鱼市上选购,而且只光顾专卖一种食材的小贩。你是卖三文鱼的,你就不能卖别的鱼。你是卖虾的,就不能卖螃蟹。任何原料,他只挑最好的买。就连大米,小野二郎也只看中一家的货。

对小野二郎而言,寿司就是他的信仰。为了保护双手,他不干活时总戴着手套,连睡觉时也不会脱下。

做小野二郎的学徒是非常痛苦的,光是学会搓毛巾就得花好几年。在没有掌握正确的手势之前,他们被禁止接触寿司。学习的过程漫长而令人窒息,没有非凡的天赋和毅力难以坚持。

小野二郎为寿司倾注了毕生的精力,力求把所有细节都做到极致。从挑选食材,到原料处理,再到寿司制作的每一个环节,都经过长期的刻苦训练。除了勤奋,他对于食物的独特感知,以及处理食材的想象力与创造力,也是一般人学不来的。

然而,这也注定了二郎寿司几乎不可能被复制。提高产量将迫使他降低制作标准,对供应链也会造成压力,小野二郎不想就此砸了自己的招牌。

虽然小野二郎把寿司做成了一种奢侈品,但他的生存模式,和今天成千上万家街头餐馆没有本质区别。他们做的都是手艺人的买卖,专注于产品,起早贪黑打磨技艺。今天的那些“网红”餐厅,大体上都是如此。

如果你是个天生的厨师,你也许能成为下一个小野二郎。但多数人没那么幸运,所以,网红餐厅的生命最多也就几十年,随着顾客口味的变化或者手艺人的老去,它们就消失在历史的长河中。

2  海底捞树立了怎样的标杆

然而,餐饮业里还有另一种生存方式。你不需要吃到最好的美食,却同样能获得极致化的体验。更重要的是,它把这种体验成规模地复制,造就了中国餐饮业的一个神话。没错,这就是海底捞。

从二郎寿司、海底捞到麦当劳,看餐饮业的三种生存模式 

海底捞大家都不陌生,它之所以成为商界的热门话题,是因为它为中国餐饮业树立了一个标杆。

在传统观念里,中国餐饮由于无法进行标准化加工而难以实现规模化。

可是海底捞的出现,却让人们看到了另一种可能。目前,海底捞在全国共有近600家门店,去年的营收接近170个亿。这对于中国的餐饮企业已经是惊人的规模。

海底捞的崛起,得益于几个先天条件。首先,海底捞做的是火锅,火锅只需要对锅底统一定制,无需对食材做复杂的烹饪加工,有了标准化的锅底和食材,就可以进行无限制推广了。而中央厨房的出现,为集中管理和统一配料提供了技术支持。这是像海底捞、呷哺呷哺这些火锅店得以快速扩张的硬件基础。

但凡是在海底捞用餐的人都知道,海底捞的看家本领不是它的食物,而是服务。网上有各种夸奖海底捞变态服务的段子,有些是真的,有些是假的,但去过海底捞的顾客都承认,海底捞服务员的贴心是国内任何餐饮店无法比拟的。

问题来了,海底捞是怎么做到的?有人说海底捞员工的待遇特别好,公司甚至还会安排他们子女的上学。还有人说,海底捞让员工分享门店的利润,大大激发了大家的工作热情,这些都没错,可惜未能说到根本。

海底捞对员工的要求是:每个人都要像经理一样思考。现在很多公司都这么强调,但唯有海底捞把它落实到制度层面。

俗话说,不想当将军的士兵不是好士兵。同样,不想当店长的员工也不是好员工。一个新近的员工,只要肯好好干,一般四年内就能当上店长。成为店长之后,他就能获得这家门店利润的2.8%。有了这样的激励,员工们自然一个比一个卖命了。

但这些还不够,海底捞还有另一套激励方案。如果你是店长,并带出一个徒弟。那你就能从徒弟开的店里分得3.1%的利润。如果徒弟又带出新徒弟,他又能从新徒弟开的店分得1.5%的利润。

有了这套机制,海底捞的店长不仅要把自己的门店经营好,还会想方设法教会徒弟,只要他教出的“徒子徒孙”越多,自己赚的也就越多。

海底捞的高明之处就在于,它同时保证了扩张的规模和数量。这要比其他餐饮店只知一味征召加盟店,最终不断地稀释服务质量要好得多。

海底捞的扩张,是一种高水平的扩张,从企业、顾客到员工,每一方都能受益。用商业术语来说,海底捞属于“运营驱动”型企业,这和二郎寿司这种“产品驱动”型企业属于完全不同的物种。

运营驱动型企业考虑更多的是管理问题。当然,这不是说他们不需要注重产品。即便是产品,企业也是把它置于运营的视角下看待的。海底捞对锅底和食材同样有严格的标准,但他要的不仅是美味,更要能方便大规模采购。如果像小野二郎那样,把供应链局限在有限的几家店里,对海底捞将会是灾难性的。

那么,海底捞是否就已经发展成熟了呢?

3 麦当劳的经营杠杆

海底捞的问题在于,尽管实现了高水平扩张,却仍未培育出差异化的用户体验。海底捞今天的成功,主要是因为其他中国餐饮企业还做得不够好。他现在需要问自己的是:人们为什么会来海底捞?若仅仅用特色服务满足一下顾客的好奇心,则很难保证他们还会来。

海底捞还缺什么?它缺的是品牌,品牌是餐营业终极的护城河。这一点,他只能向麦当劳学习。

从二郎寿司、海底捞到麦当劳,看餐饮业的三种生存模式 

麦当劳就不用多做介绍了。无论过去还是现在,他都是中国所有想做连锁餐饮企业的榜样。

麦当劳何以成为全球餐饮业霸主?的确,它的标准化流程举世闻名。每个月都会推出各种不伦不类的新品,从麻辣味的汉堡,到孜然味的鸡翅,绞尽脑汁讨好本土消费者。

麦当劳为何要乐此不疲地推陈出新?不仅为了满足消费者的喜好,更是对外界,尤其是竞争对手展示作为快餐业“最强流水线”的实力。大体上,麦当劳是以工业化的方式生产薯条和汉堡,没有人怀疑它对食品的复制能力,但仅仅这些就够了吗?

很多人都知道,麦当劳有两种门店,一种是直营店,一种是加盟店。直营店就是麦当劳自己管理和运营,所有的员工也是自己的。而加盟店则不同,麦当劳会先把店面租下来,然后再把它租给加盟商。同时对方收取加盟费,并从其日后的收入中提成。

目前在麦当劳的利润里面,有3/4 来自于加盟店。既然直营店和加盟店卖着同样的东西,为何加盟店的利润更多?因为他们向麦当劳贡献了大量的加盟费与租金。仅凭这些,麦当劳就已经赚得盆满钵满了。

麦当劳的全球化扩张,离不开加盟店的“汗马功劳”。在麦当劳的所有门店中,加盟店的占比超过了80%。而在加盟店贡献的利润中,租金往往占了大头。难怪有人会说,麦当劳本质上是一家房地产公司。

很多城市把是否拥有麦当劳,以及麦当劳的门店数量作为衡量经济水平的标准。作为一家餐饮公司,麦当劳甚至还能带动周边的地价,其影响力之大可见一斑。

麦当劳成功突破了传统餐饮店的盈利模式。它把租金作为了自己的增长杠杆,将收入与影响力无限放大。在我们今天介绍的三家餐饮企业里,只有麦当劳真正具备了这种杠杆能力。而这背后的决定性力量,是麦当劳的品牌。

品牌本质是一种无形的统治力,它会让消费者不由自主地选择你,也让更多的人,包括合作伙伴、股东甚至一座城市受惠于你。有了品牌这个稳固的支点,麦当劳才得以运用租金杠杆,将管理能力不断输出,吸引越来越多的加盟店为自己交租,称雄餐饮业达半个世纪之久。

 结语

如果仅仅从规模来看,麦当劳已经是这个行业里最成功的企业了。它几乎为所有餐饮企业提供了一个样板。从产品、营销到运营,麦当劳堪称业界的模范生,其体量之大,影响之巨,短时间内鲜有对手能够超越。

然而,凡事没有绝对。即便是麦当劳这样的霸主,一位搅局者的出现,也足以将其打回原形,回到与普通餐馆同样的起跑线上,这位搅局者就是互联网。

近年来,随着美团、饿了吗等外卖平台的崛起,不少餐饮业的头部企业突然发现,它们的优势似乎减弱了。

同样是点外卖,网红小餐馆会与麦当劳出现在同级的选项里,很多人厌倦了麦当劳的垃圾食品,就会不约而同的选择网红店。甚至更多不知名的小店,也会出现在这个平台中,供消费者自由挑选。

在过去,餐饮巨头一般通过渠道优势占据消费者的心智,遍布大街小巷的门店,铺天盖地的广告,让你不由自主地选择他们。

可是在互联网世界,这套打法不再所向披靡,无论你拥有多么大的渠道优势,你在外卖平台里不过是一个选项,你既不能比别人多占一个页面,也无法再通过广告来洗脑。总之,平台赋予了所有餐饮企业平等的地位,把产品以外的附加值充分剥离了。

外卖平台重塑了餐饮业的生态,使得餐饮行业的竞争在很大程度上回到了产品的竞争。

互联网时代给广大小而美的餐饮公司带来了机会,只要他们做出特色,就不怕自己的产品不成为爆款。同样,如果麦当劳这样的企业不思变革,它也完全有可能在局部战场败给不知名的小餐馆。

最后想说的是,无论你想成为小野二郎这样的手艺人,还是海底捞这样的善于模式创新的行业领头羊,亦或像麦当劳这样的巨无霸。三者从本质上没有优劣之分。它们之间最大的区别,只是产品驱动、运营驱动和品牌驱动这三种生存模式的不同。

这些并不妨碍他们成就各自的伟大,也无法规避他们各自的短板。在这个瞬息万变的世界里,唯有多样性才能带来繁荣。而繁荣,正是缔造伟大的基石。 

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